HVORDAN SKAL OPPHAVSMENN TJENE PENGER I DEN DIGITALE ØKONOMIEN?

HVORDAN SKAL OPPHAVSMENN TJENE PENGER I DEN DIGITALE ØKONOMIEN?

Teksten er skrevet i samarbeid med Arild Hoksnes og Heidi Jakobsen.

1.0 INNLEDNING

Hør på denne sangen med VAMP: «Liten fuggel» . Tenk på at noen har laget melodien, noen har laget teksten og at noen (delvis de samme menneskene) spiller og synger den. Da er vi igang med å forstå hva en opphavsmann er. Ikke en artist, ikke en rettighetshaver, men en opphavsmann.

Teksten her er skrevet av Ingvar Hovland, og melodien av Øyvind Staveland. De er opphavsmennene.

Opphavsmenn er viktige personer i vårt liv – ta bort forfattere som Jo Nesbø og mye spenning forsvinner, ta bort manusforfatteren til «Downton Abbey» og vi har ingen serie å glede oss til søndag.
Hvordan skal disse menneskene tjene penger på det de skaper? Det er spørsmålet vi stiller i denne oppgaven. Vi skal straks presisere dette spørsmålet, men la oss først gå innom butikken.

På dagligvarebutikken Eurospar står det denne mandagen en rack fra Universal Music Norge. Racken inneholder Vamp’s siste CD som nå selges til kr.99.- blant bananer og kyllingfilet. For ikke så mange år siden fantes hverken plater eller bøker i dagligvaren, og CD-en kostet 199.- En så etablert artist som Vamp ville aldri ha blitt bydd til fals på denne måten. Musikkgiganten Universal lemper inn Vamp-CD-er og vi tenker: hvorfor? Kanskje er det for å tilfredsstille de siste CD-kjøperne? Kanskje er Vamps publikum fremdeles CD-forbrukere?

Så skriver Dagbladet 18.november at CD-en har solgt 100.000, 20.000 er digitalt nedlastet, og «Liten fuggel» er streamet 1 million ganger på Spotify.
Det er en underlig tid: Var ikke CD-en død? Vi tror dette uansett er de siste krampetrekninger fra CD-ens liv i Norge,  det er salmesangen i begravelsen til en hel industri, som nå har flyttet til det de håper vil bli et nytt himmelrike: Den digitale økonomien.

Vi tar i alle fall med oss handleposene, kjøper ikke CD-en, men setter på Spotify på I-phonen. Den kobler seg via bluetooth opp til bilens anlegg og unge Odin Staveland synger:
“Så kanskje synger du en sang
om himmelrik og fjerne land
om smale smaug og vilden vei
Om trygge havn og farbar lei”
Og våre 99 kroner gikk ikke til verdikjeden rundt CD-en. De gikk til abonnementet til Spotify, firmaet skapt av to ungdommer fra Sverige som fant en “farbar lei” da de sa: – Du skal ikke eie musikk lenger, du skal leie den.
Den sangen opphavsmennene; komponist Øyvind Staveland og tekstforfatter Ingvar Hovland har skapt, har en fot i en industriell økonomi og en fot i den digitale økonomien. Vi vet at opphavsmennene vil tjene mye penger på «Liten fuggel». Det er mer usikkert etter hvilken forretningsmodell de skal tjene pengene.

Den digitale økonomien er i stor grad knyttet til karrierene til disse to: Steve Jobs i Apple og Bill Gates i Microsoft. Bildet er fra 1997, på et tidspunkt da Gates hadde lansert sin berømte påstand: «Content is King». Jobs var mannen som ikke lenge etter fikk en hel musikkindustri til å danse etter sin egen pipe.
Kilde: Wikipedia

I 1996 skrev Bill Gates et essay under tittelen ”Content is King”. Gates hadde i dette essayet mange refleksjoner om digital økonomi som ennå i dag er gyldige: ”For the internet to thrive, content providers must be paid for their work.” Opphavsmenn må få betalt, sa Gates, og talte trolig først og fremst «for sin egen syke mor» – programvareutvikleren Microsoft. Opphavsmenn, fra programvareutviklere, redaktører, til forfattere og komponister, kjenner stadig mer uro for om de får betalt for det de har laget. Ikke engang  opphavsrettslovene ser ut til å hamle opp med alle aspekt i den digitale utvikling. Jussen henger ikke med. Mediemogulen Sumner Redstone, eieren av bl a Viacom og CBS er en krystallklar forsvarer av opphavsretten i den digitale økonomien. I en tale i 2007 sa hadde han dette direkte forsvaret av dagens opphavsmenn: “Think about it: You cannot pay the rent posting videos on You Tube…And most aspiring novelists do not aspire to self-publish. You cannot make it as a musician , you can’t make it as a filmmaker or a writer without…effective and enforced copyright legislation.”(Nå er ikke dette helt korrekt lenger: Du KAN tjene penger på å legge ut You Tube Videoer. Poenget er likevel det samme: Opphavsmenn må få betalt.)

I dag sier en svensk aktører følgende:
TROR DE UTEN INNHOLD VIL SLITE (Dagens Næringsliv 13.09.2012) Den store vinneren i morgendagens tv-marked vil bli den som sitter på de beste rettighetene, som for eksempel HBO. Etablerte distributører som Canal Digital, Get og Riks-TV som kun distribuerer andres innhold, vil derimot slite, spår tidligere sjef i svensk TV4, Jan Scherman. – Å eie innhold blir et av de viktigste spørsmålene for tv-industrien fremover. Det er der de store pengene finnes, sier han til den svenske avisen Dagens Industri.
En annen stor gruppe opphavsmenn er forfatterne, som også sitter med en fot i hver verden. Bokbransjen i Norge henger etter den internasjonale utviklingen på e-bøker. Det er ikke mange nordmenn som kan pynte seg med å ha gitt ut e-bøker, enten gjennom forlag eller som selvpublisering.

En av dem er Herodes Falsk, som i flere sammenhenger har spådd forlagenes død.


Vi skal nå belyse spørsmålet om opphavsmenns muligheter i den digitale økonomien, fordi dette spørsmålet er brennaktuelt for mange av disse aktørene. Det er også meget vesentlig for oss som forbrukere, fordi vi daglig konsumerer opphavsmenns materiale, og fordi det de produserer betyr noe for oss, enten vi vet det eller ikke. I vårt studium om teknologiutvikling og samfunnsendring er det et kjernespørsmål hvordan pengestrømmene vil gå, slik teknologiutviklingen arter seg. Arne Krokan har dette som utgangspunkt for sin bok «Den digitale økonomien» , der han sier at spørsmål om forretningsmodell plutselig er blitt viktige i en rekke bransjer som har hatt enkle og forutsigbare forretningsmodeller: «Hva slags forretningsmodell skulle de anvende på digitale tjenester? Hva skulle de ta betalt for? Hvordan skulle de ta betalt? Og hvem var det egentlig som skulle betale?»(Krokan, 2010, s. 17). Dette er de spørsmålene som opphavsmenn verden over stiller seg også, for de kommer nok ikke til å slutte å produsere sine tekster eller melodier eller sine manuskript. Men noe skjer, som potensielt kan rive føttene unna inntektene deres.

2.0 PROBLEMSTILLING

Et lite, mentalt bakbilde: Vi er ikke vant til å gå rundt og tenke forretningsmodell. Likevel har vi i hodene våre en bevisst eller ubevisst holdning til hva som er produksjon, hva en bedrift er, hvordan man tjener penger. Ta en liten titt på Chalie Chaplins «Modern Times» fra 1936.

Charlie Chaplins «Modern Times» er en bitende kritikk av industrisamfunnet slik det utviklet seg tidlig på 1900-tallet. Samlebåndet er et godt symbol på hvordan vi i over hundre år har forstått verdiskapning. Dette til tross for at mange mener vi har passert flere stadier av økonomi.

Arne Krokan (2010) skriver «at det i det digitale nettsamfunnet har vokst frem en nye økonomi. Dette er en blandingsøkonomi, der tjenester fra industrisamfunnet brukes side om side med nye digitale tjenester (Krokan, 2010 s. 16). Krokan skriver at økonomi tradisjonelt har vært et fag som har handlet om hvordan knappe verdier fordeles i et samfunn, og at dette har dreid seg om fysiske varer, som gull, diamanter eller landområder, eller det har vært tjenester (2010, s. 18).  Videre skriver Krokan at Marc Uri Porat (1977) på slutten av 1970-tallet viste hvordan verdiskapingen i samfunnet var i ferd med å skifte fra industri- til informasjonsøkonomi. Den digitale økonomien kan ses som en forlengelse av det som er kalt informasjonsøkonomi. ”Den er bitsens økonomi, en økonomi der fysiske ting er fraværende og der det tradisjonelle arbeidet i stadig større grad blir erstattet av selvbetjente tjenester på nett, av bits” (2010, s. 23) . Det betyr igjen at forretningsutvikling og forretningsmodeller for en stor del vil være forskjellig i forhold til industri- og informasjonsøkonomi, og at forfattere og komponister står overfor nye utfordringer i forhold til å kunne leve av sine åndsverk. Det avgjørende paradokset er at starten på Internett, midten på 1990-tallet, ikke ga oss noen forretningsmodeller som har vært holdbare. Et eksempel på dette er tradisjonelle mediebedrifter som fremdeles strever med å komme opp med forretningsmodeller som er holdbare.

VÅR PROBLEMSTILLING
I besvarelsen ønsker vi å diskutere hvordan opphavsmenn skal tjene penger i den digitale økonomien. Vår problemstilling er:
Hvilke utfordringer har opphavsmenn i den digitale økonomien knyttet til valg av forretningsmodell, og hvordan forholder et utvalg opphavsmenn seg til forretningsmodeller?

For å svare på hvordan opphavsmenn forholder seg til forretningsmodeller bruker vi tre caser: Vi har foretatt intervju av komponist og musiker Daniel Buner Formo, tekstforfatter Ingvar Hovland, og vi gjør et litteraturstudium av forfatter John Locke.

Avgrensning
Vi vil i denne besvarelsen avgrense problemstillingen til opphavsmenn, da vi mener at det er opphavsmenn som rammes hardest av den digitale økonomien. Det er mange som er rettighetshaver i følge åndsverksloven, og disse kan deles inn i tre hovedgrupper:
1) Opphavsmenn; skribenter, oversettere, komponister, arrangører, fotografer, billedhuggere, illustratører, kunsthåndverkere, redaktører og regissører.
2) Utøvende kunstnere; skuespillere, sangere, dansere, og musikere.
3) Produsenter; fonogram- og filmprodusenter, kringkastingsselskap og katalogfrembringere.

(Kilde: Clara.no)

Hvorfor er dette en viktig avgrensing? David Byrne skriver i artikkelen «The Fall and Rise of Music» (Wired) om at det finnes minst 6 måter for en plateartist å tjene penger på også i en digital økonomi. Han omtaler bl a en ganske kjent utvikling, nemlig 360-graders avtaler, der plateselskapet overtar hele artisten: «The artist becomes a brand, owned and operated by the label, and in theory this gives the company a long-term perspective and interest in nurturing that artist’s career.»

Madonna kan lage «360-graders-avtale» med Live Nation. Det er ikke alle forunt.

Dette handler om at rettighetshavere kan skaffe seg nye inntekter, så og si ved å skifte tyngden over på en annen fot. Madonna kan trappe opp som utøvende artist og gjennom honorarene hun genererer fra sceneopptredener kompenserer hun for tapet på digitalt salg. Men for opphavsmenn som ikke er utøvende kunstnerer samtidig, vil ikke dette være en opplagt løsning. «360-graders-avtaler» er også noe som er få artister forunt å få.

Metode
I og med at vi vil foreta intervjuer som en del av vår datainnsamling ble det naturlig å velge en kvalitativ metode. Metoden er forankret innen en hermeneutisk forskningstradisjon, der tolkning og forståelse av empiriske data står sentralt. Utgangspunktet for vår intervjumetode er det kvalitative forskningsintervju, forstått ut fra fra Jette Fogs bok: Med samtalen som udgangspunkt. Det kvalitative forskningsinteview (2004). Fog skriver at formålet med å gjøre et kvalitativt forskningsintervju er å få tak i de “betydninger”, som personer, ting og saker har for intervjupersonen, og de betydninger vedkommende ser i sin egen måte å forvalte sitt liv og sine betingelser på (2004). I utvikling av samtalen som profesjonell ferdighet må forskeren bruke de ressurser vedkommende har, med så mye omtanke og innsikt som mulig, men man må også være oppmerksom på sine mangler. Det er altså like viktig å være klar over sine egne holdninger og følelser, som å synliggjøre kunnskapsgrunnlaget og teoriene. Forskningsintervjuet kan variere i forskjellig grad av formalisering og strukturering, fra noe som kan minne om et spørreskjema, til den helt ustrukturerte og “frie” samtale. «Man kan aldrig på forhånd lære at stille de “riktige” spørgsmål, fordi det først i samtalens løb viser sig, hvad de rigtige spørgsmål er. Det, man til gengæld kan gøre, er at berede sit sind, så man er åben nok over for den anden person til å skønne, hvad “de rigtige spørgsmål” er. «(Fog, 2004, s. 105).
Vår intervjumetode kan sies å ha vært halvstrukturert. Intervjuene var på mange måter en “fri” samtale, samtidig som vi hadde et gjennomtenkt intervjuguide som utgangspunkt for de spørsmålene vi stilte. Ett intervju ble tatt opp digitalt (Buner Formo) hjemme hos ham, det andre (Hovland) ble tatt på telefon og tatt notater fra. Vi har gjennomlest Locks bok og trukket ut informasjon basert på samme spørsmålsliste som ble brukt i intervjuene.

3.0 TEORI

 Digital økonomi

Arne Krokan Foto:VG

I dag ser man en ny form for økonomi der verdien er bits og der handelen skjer over internett, noe som fører til at dynamikken i den digitale økonomien blir forskjellig fra varesamfunnets industrielle økonomi. Krokan (2010) sier at det digitale økonomien preges av increasing returns, nettverkseffekter og svært lave transaksjonskostnader. Increasing returns, økt utbytte, henspeiler på det at man ved digitale tjenester vil få økt utbytte ved at man får flere brukere/kjøpere, uten at man får noen ekstra utgifter med produksjon/distribusjon. Et eksempel er iTunes. Jo flere som kjøper en mp3-fil, dess mer tjener man uten at man har noen flere utgifter med produksjonen. Nettverkseffekter og transaksjonskostnader vil bli nærmere forklart lengre ned i besvarelsen.

Krokan har imidlertid også fått kritikk for begrepet ”digital økonomi”

Administrerende direktør i NorStella,  Arild Haraldsen skriver i sin anmeldelse av boka at det å si at digitalisering er en egenskap ved økonomien ikke gir mening. ”Grunnen til en bruker et slikt begrep er å sette det i relasjon til tradisjonell økonomisk teori, underforstått at den teknologiske utvikling og særlig Internett har skapt ny økonomisk teori.” I følge Haraldsen har denne utviklingen skapt en ny økonomisk teori. Han skriver videre at alle begrepene som Krokan bruker i boken  har oppstått til dels lenge før og helt uavhengig av Internett-utviklingen. Vi vil ikke her gå videre inn i diskursen om ”digital økonomi” som fagområde, da det ikke er rammer for dette i denne besvarelsen. Vårt hovedfokus er på opphavsrett og forretningsmodeller sett i sammenheng med den teknologiske utvikling og Internett. Vi velger å bruke begrepet Digital økonomi videre i denne besvarelsen.

Verdikjeder
Den tradisjonelle måten å se på distribusjon av varer og tjenester på har vært gjennom det Michael Porter kalte for verdikjeder (Krokan, 2010, s.160) Verdikjeder kan ses på som en lenke aktører som binder råvarer sammen med kunden som bruker det ferdigstilte produktet- alle ledd mellom råvaren og forbrukeren er derfor ett slags mellomledd.  Michael Porter er forfatter av en rekke bøker og artikler og er en av de mest siterte forfatteren innenfor økonomi og ledelse.

Prof. Michael Porter

Verdikjeden er et konsept fra ledelseslitteraturen som først ble beskrevet og popularisert av Michael Porter i hans bok fra 1985 , Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. En verdikjede beskrives der som en kjede av aktiviteter som et firma i en bestemt bransje utfører for å levere noe verdifullt (produkt eller tjeneste). Produkter  passerer gjennom aktiviteter i kjede og ved hver aktivitet produktet går gjennom får det økt verdi.  En verdikjede er en fysisk representasjon av de ulike prosessene som er involvert i produksjon av varer (og tjenester), og starter med råvarer og slutter med det leverte produktet (også kjent som supply chain).  Modellen under kan fungere som en visualisering av denne prosessen (ill. fra Wikipedia):

Verdikjeden kategoriserer de generiske, verdiskapende aktiviteter i en organisasjon. Den «primære virksomhet» inkluderer: inngående logistikk, drift (produksjon), utgående logistikk, markedsføring og salg, service støtte. Det man imidlertid ser i dagens digitale økonomi er at man beveger seg fra å analysere verdiskaping som en kjede men går mer i retning av å se på verdiskapingen som et verdinettverk.

Verdinettverk

En verdinettverk beskriver sosiale og tekniske ressurser i og mellom bedrifter. Nodene i et verdinettverk representerer mennesker (eller roller). Nodene er koblet sammen med interaksjoner som representerer materielle og immaterielle leveranser. Disse leveransene tar form av kunnskap eller andre immaterielle eiendeler og/ eller økonomisk verdi. Verdinettverk viser avhengighet, og står for den samlede verdi av produkter og tjenester. Selskaper har både interne og eksterne verdinettverk. Ill: Hentet fra News in the Internett Age (OECD, 2010, s. 87)

Nettverkseffekter

Krokan (2010) illustrerer nettverkseffekter med et eksempel der man finner opp en ny type mobiltelefonnettverk. I startfasen av prosjektet selges ti telefoner og ti abonnementer. Hvordan påvirker så salget av den ellevte enheten økonomien i dette prosjektet? Kostnadene for drifting av mobilnettverket øker ingen ting. Hvor mye øker så trafikken? Man vil kanskje i utgangspunktet tenke 10% med én abonnent til.  Svaret er mer enn 10% i og med at de gamle abonnentene nå vil ha en mer å ringe til. Det er en forutsetning her at alle ringer hverandre. Dette kaller Krokan Nettverseffekt (s. 50-51).

Transaksjonskostnader

Transaksjonskostnader forstår vi som kostnader som er forbundet med de ressursene vi benytter for å finne frem til de beste produktene og tjenestene. Man kan forstå transaksjonskostnader både ut fra et forbrukerperspektiv og fra et bedriftsperspektiv. I de senere årene er transaksjonskostnadene ved internasjonal handel redusert på en dramatisk måter både for den enkelte forbruker og for organisasjoner, som for eksempel kjøper deler til et produkt fra ulike land. Krokan skriver (2010) at ”Transaksjonskostnader er et fenomen som først ble beskrevet av økonomer på 50-tallet, og som er blitt mest kjent gjennom Oliver Williamsons (1981) Transaction Costs Economics.” (s. 69).
En annen måte å forstå transaksjonskostnader på  i forhold til en bedrift er i følge Krokan å kalle det for institusjonskostnader. Dette er en slags grunnleggende kostnader eller overhead som påløper fordi vi organiserer aktiviteter gjennom organisasjoner.
John Hagel III and Marc Singer (2000) skriver I sin artikkel  “Unbundling the Corporation” om interaction costs. Elektroniske nettverk gjør i dag at selskaper kommuniserer og utveksler data langt raskere og billigere enn noen gang før. Dette har skapt en systemisk reduksjon i samspillkostnader, som utgjør penger og tid brukt når varer, tjenester eller ideer utveksles. Interaction costs bestemmer hvordan bedrifter organiserer seg, samt hvordan de inngår avtaler med andre selskaper. Denne reduksjonen i Interaction costs forårsaker omorganisering av hele bransjer.
I forhold til transaksjonskostnader og forbrukere skriver Krokan at ”Økonomiske teorier om rasjonelle forbrukere forutsetter at vi handler på en måte som maksimerer vår egen nytte. Det kan bety at du vil kjøpe de billigste varene, eller at du vil ha de varene som gir deg høyest status, dersom du er opptatt av det siste.” (2010, s.72). Ut i fra denne forståelsen av oss forbrukere som rasjonelle tilsier også det at vi privat vil prøve å redusere transaksjonskostnader.

Noen kommer, noen går

Grunnlaget for de fysiske distribusjonskanalene forsvinner i den digitale økonomien. Mellomleddene i den gamle gamle verdikjeden blir borte og nye ledd oppstår. (Krokan, 2010, s.226) Dette ser vi gode eksempel på når bruken av Spotify og andre strømnings- og salgstjenester oppstår. Da kan vi møte aktører som Record Union, som opererer som nytt mellomledd, mellom rettighetshavere/artister og de nye distribusjonskanalene. Spotify bryter med behovet for å lage hele CD-er, du kan publisere en og en låt om du vil (disaggregering), gamle mellomledd forsvinner (disintermediering) og nye oppstår (reintermediering).

Forretningsmodell

Mange forfattere har foreslått ulike definisjoner av begrepet forretningsmodell, eller  business model. En beskrivelse av  en forretningsmodell er en form for overordnet forretningssystem, som gir en måte å klassifisere ulike prosesser i en bedrift på og en måte å klassifisere bedrifter på. En kan kanskje også se på det som er måte bedriften tar betalt for sine produkter og tjenester. Eller vi kan se på det som er måte bedriften tar betalt for sine produkter og tjenester.

Mange av de klassiske forretningsmodell er blitt utfordret eller revet i stykker av den digitale økonomien. Det dukker derfor opp en rekke initiativ og foregår en god del tenkning rundt nye forretningsmodeller, som gjerne er basert på “gamle modeller”. Ett eksempel er Alexander Osterwalder og Yves Pigneur (2009) som bruker begrepet “The Business Model generation. I sin selvpubliserte bok hevder de at forretningsmodell er viktigere enn noen gang. For Osterwalder og Pigneur er forretningsmodell nå en tvingende nødvendighet, der hele generasjoner altså må ta stilling på nytt til hvordan forretningsvirksomhet skal foregå. I selve utgivelsen av boken brukte Osterwalder og Pigneur 470 medarbeidere i 45 land til å jobbe i nettverk, og gjennomførte en ny foretningsmodell i arbeidet med boken.

Osterwalder har også utviklet et nytt verktøy for forretningsmodellering kalt Business Model Canvas. Kurs i dette verktøyet tilbys nå av Innovasjon Norge.

Scott M. Shafer, H. Jeff Smith og Jane C. Linder skriver i artikkelen “The power of business models” (2004) at de ved en litteraturgjennomgang i etablerte publikasjoner i løpet av årene 1998-2002 avdekket 12 definisjoner. Ingen av disse definisjonene, har blitt akseptert fullt av næringslivet, og dette kan skyldes at definisjonene kommer fra så mange ulike perspektiver (dvs. e-business, strategi, teknologi, og informasjonssystemer). På tvers av disse 12 definisjoner, kan man finne 42 ulike forretningsmodell komponenter; unike byggesteiner eller elementer.
Siden man ikke har noen allment akseptert definisjon av en forretningsmodell foreslår Shafer, Smith og Linder selv en definisjon. Denne definisjonen er styrt av følgende to prinsipper:
1. definisjonen  bør integrere og syntetisere tidligere arbeid på området.
2.  definisjonen bør være enkel nok slik at det kan være lett å forstå, kommunisere og huske.
Med denne bakgrunnen definerer de en forretningsmodell som en representasjon av en bedrifts underliggende kjernelogikk og strategiske valg for å skape og fange verdi innenfor et verdinettverk. Definisjonen omfatter fire sentrale begreper:
Verken verdiskaping eller verdiskaping skjer i et vakuum. Shafer, Smith og Linder viser til Hamel (2000) og hevder, at verdiskapning både skjer i løpet innenfor et verdinettverk, som kan inkludere leverandører, partnere, distribusjonskanaler, og koalisjoner som utvider selskapets egne ressurser.  De mener at dette konseptet er relevant for bedrifter av alle slag. (s. 200 -202)

I teorien skilles det mellom forretningsmodellen og strategi selv om det til en viss grad henger sammen. Mens en forretningsmodell gjør lettere analyse, testing og validering av en bedrifts strategiske valg, er det ikke i seg selv en strategi. I en tilbakeskuende sammenheng er strategi ofte sett på som et mønster av valgene som er gjort over tid. Oftere, derimot, er strategien vurdert på en fremtidsrettet måte, der man ser strategien som en plan, en visning som er relatert til valg av kurs. Shafer, Smith og Linder skriver at strategi handler om å gjøre valg, og at forretningsmodeller gjenspeiler disse valgene og deres operasjonelle implikasjoner. De lette analysene, testing og validering av årsak-og-virkning relasjoner som strømmer fra de strategiske valg som er gjort. I noen tilfeller kan ledere best effektuere dette ved å direkte oversette ett sett med strategiske valg i en enkelt forretningsmodell, som de deretter analyserer, tester og validerer. I andre tilfeller kan ledere ønske å vurdere en rekke forretningsmodeller samtidig, som hver representerer et sett med strategiske valg før de tegner en konklusjon om den beste forretningsmodell for deres organisasjon. (2004, s. 203)

Krokan skriver at utviklingen av nye forretningsmodeller hele tiden vil skje i samspill mellom teknologiutvikling og sosiale prosesser, mellom nye redskaper og arbeidsprosesser, mellom ny bruk av teknologi og hva denne bruken fører med seg i ulike sosiale sammenhenger. (2010, s. 180- 181).
Krokan (2010) beskriver fem typer forretningsmodeller knyttet til dagens digitale økonomi.

Amazon er en aggregator – som har til oppgave å bringe mange leverandører sammen og tilby disse i ett grensesnitt
  • Agoraen, inspirert av de gamle greske torgene, er virksomheter med selvstendig økonomisk kontroll og lite integrasjon mot andre aktører i verdinettverkene. Eksempler kan være finn.no og eBay.
  • Aggregatoren har om oppgave å bringe mange leverandører sammen og tilby disse i ett grensesnitt. Den gamle detaljhandlen er typiske eksempel på aggregatoren, og på nett finner vi dem som Komplett, Elkjøp, Amazon og Haugen Bok
  • Verdikjeden er en klassisk organisasjonsmodell.
  • Allianser er nettverk av aktører som samarbeider uten at de er underlagt en sterk hierarkisk kontroll, slik som i verdikjedene. For eksempel plugginn-moduler til Facebook.
  • Infrastrukturvirksomhet, de som bygger plattformen som gjør alle de andre tjenestene mulig. For eksempel Telenor, Netcom, Skype.

(2010, s. 226-228)

For å svare på vår problemstilling har vi i denne bevarelsen tatt utgangpunkt i de åtte komponentene og nøkkelspørsmålene som beskrives av Kenneth C. Laudon og Carol Guercio i E-Commerce: Business, Technology, Society (2009). Disse spørsmålene er grunnlaget for de intervjuene vi har foretatt med opphavsmenn og for vår analyse av John Locke. Det hadde vært mulig å valgt andre forretningsmodeller som grunnlag for besvarelse av vår problemstilling, men vi opplever at Kenneth C. Laudon og Carol Guercio stiller noen sentrale spørsmål knyttet til en forretningsmodell og har derfor valg disse spørsmålene som grunnlag for våre intervjuer.

E-Commerce (Laudon &Traver,2009, s.  62)

1. Verdimålsettinger – Hvorfor skal kunden kjøpe av deg?
Dette spørsmålet handler om hvordan du skaper verdi for kundene, og om hvordan du kan få lojale kunder. Et virkemiddel som Apple har brukt er såkalte “lock-in-effekter”, som I-tunes var.

Dette er for mange et litt vanskelig spørsmål i all sin enkelhet, og det finnes en rekke forsøk på å tydeliggjøre spørsmålet:


2. Inntektsmodell – Hvordan vil du tjene penger?
En slik modell beskriver hvordan firmaet vil tjene penger, og produsere en avkastning på investert kapital. Virkemidler har blant annet vært annonsering, abonnement, div. transaksjonsmodeller, salgsmodeller eller for eksempel affiliate (videreforhandler) modell. Det er imidlertid mulig å bruke flere modeller, og mange av de mest vellykkede bruker flere modeller (for eksempel Amazon).
3. Markedsmulighet   – Hvilket marked tenker du å betjene, og hva er størrelsen?
Dette handler om å se på karakteristika med markedsrommene du angriper: Størrelse, omsetning og profiler, men også særpreg ved markedet som handler om livsstil (vi har dårligere tid, og mange foretrekker ett-klikks løsninger).
4. Konkurranse – Hvem er de andre aktørene i markedet?
Dette er de tradisjonelle spørsmål rundt hvem konkurrentene er. Hvilke er nåværende og mulige konkurrenter, og hvor stor konkurransen er i dag?
5. Konkurransefordel – Hvilke spesielle fordeler bringer du til markedet?
6. Markedsstrategi – Hvordan tenker du å promotere produktene/tjenestene dine for å nå ditt marked?
Det kan være partnermodell, annonsemodell, oppmerksomhetsstunt, sosiale nettverk – og du kan forsøke å beholde kundene dine ved for eksempel å personifisere tjenestene, bruke nettverkseffekter og kontinuerlig forbedre tjenesten.
7. Organisasjons-struktur – Hva slags organisasjon behøver du for å gjennomføre forretningsplanen?
8. Management-team – Hva slags erfaringer og bakgrunn er viktige for lederne i din organisasjon?

4.0        Case – Intervjuer

Litt om juss

Det er i sammenhengen nødvendig å ha med seg det juridiske aspektet for opphavsmenn. Opphavsmenn har opphavsrett, og denne retten er forankret i lovverket. (I Norge: Lov av 12. mai 1961 om opphavsrett til åndsverk m.v.) Den grunnleggende paragrafen for den økonomiske forvaltningen er § 2. Den sier at opphavsretten gir “enerett til å råde over åndsverket ved å fremstille varig eller midlertidig eksemplar av det og ved å gjøre det tilgjengelig for allmennheten, i opprinnelig eller endret skikkelse, i oversettelse eller bearbeidelse, i annen litteratur- eller kunstart eller i annen teknikk.” Det er straffbart å bryte opphavsretten. Dette gjelder nasjonalt og internasjonalt. Dette er de forholdvis enkle forventningene mange opphavsmenn praktiserer etter i dag. Det er med loven i hånd eiere av opphavsrett prøver å stoppe utnyttelsen av deres rettigheter i en digital verden.
Dette strenge rapporteringsregimet om bruk og omsetning av åndsverk framstilt på skiftende fysiske produkter (fonograf, steinkake, vinyl, CD) er grunnen til at åndsverkslovgivningen internasjonalt og nasjonalt kan hevdes å være upåvirket av teknologiske endringer, helt fram til midten av 1990-tallet. Det er enkelt å påpeke en vesentlig endring fra da – mangfoldiggjøring av åndsverk går fra det analoge, taktile til det immaterielle digitale univers.

Professor i rettsinformatikk ved Universitetet i Oslo, Jon Bing sier de juridiske løsningene ikke greier å følge tempoet i den teknologiske utviklingen: “Ta fildeling. Det er på vei ut og erstattes av strømningstjenester. Da dukker det opp spørsmål knyttet til betaling når du strømmer musikk, filmer eller TV-serier. Her har vi et godt nok lovverk for rettighetsspørsmål i åndsverksloven”. (Aftenposten, 23.10.2012 Tajiks juridiske hodepine). Er lovgivningen god nok til å verne om opphavsmenns rettigheter i nye digitale formater? Trolig ikke i sin nåværende form, og alle ser ut til å vente på EU for å begynne å legge puslespillet med revidering av Åndsverksloven.

Opphavsmenn er vant til å få betalt for hver gang åndsverket deres blir framstilt eller framført. Det er fundamentet i den tradisjonelle forretningsmodellen de bruker.

TRE OPPHAVSMENNS HOLDNINGER TIL FORRETNINGSMODELLER

INGVAR HOVLAND

Lærer og tekstforfatter Ingvar Hovland, en ganske anonym opphavsmann til årets låt i Norge: Liten fugl med Vamp? Hovland er en av Vamps tekstforfattere bl a sammen med lyrikeren Kolbein Falkeid. VAMP har hatt flere store slagere på norsk: «Tir’ na Noir» med tekst av Falkeid, og «Månemannen» med tekst av Hovland.

Ingvar Hovlands mest kjente tekst før suksessen med «Liten fuggel»: Månemannen, her med Kringkastingsorkesteret og VAMP.

DANIEL BUNER FORMO

Daniel Buner Formo (f.1978) fra Trondheim er komponist/låtskriver og musiker. Han er utdannet ved den renommerte Jazzlinja ved musikkkonservatoriet, NTNU og ved Kungl. Musikhögskolan i Stockholm . Formo har etablert seg som en stilistisk nyskapende og dedikerte musiker som blant annet trakterer piano, synther og Hammond-orgel. Han er musiker og komponist innenfor et bredt spekter av musikk, fra improvisert og skrevet samtidsmusikk, jazz og pop, samt elektroakustisk musikk.

JOHN LOCKE

Engelskmannen John Locke er den bestselgende forfatteren av 16 bøker i fire forskjellige sjangere. Locke har publisert verkene sine selv og er en av få som har solgt millioner av eBøker. Den første eBoka ble solgt i mer enn 1 million eksemplarer, og det på 5 måneder.  Locke var den 8. forfatteren i verden som solgte og distribuerte over 1 million bøker selv gjennom nettet, og det har gjort at han har blitt den første egenpubliserte forfatteren som topper listene både i Kindle og Amazon. Dette har gjort han til The New York Times best selgende forfatter. Han har vært omtalt i Wall Street Journal og Entertainment Weekly.

1 Hvorfor skal kunden kjøpe av deg?

Locke:

  • Segmentering: Han skriver ikke for alle, men jobber bevisst med segmenter av litteratur som kanskje ikke blir regnet som kommersielle nå til dags – f eks cowboylitteratur. Segmentene hans var i utgangspunktet av begrenset størrelse. Han var imidlertid dyktig i forhold til å finne akkurat de riktige segmentene, og nettopp cowboybøker var ett slikt segment.
  • Tilgjengelighet: Det ble etter hvert viktig for Locke at bøkene hans kun ble publisert som eBøker, samt at de var tilgjengelige og enkle å få tak i. Locke mente det var av stor verdi for kundene å kunne kjøpe boken raskt, slik at de kunne begynne å lese så snart de ønsket.
  • Pasjon: For Locke var det viktig å publisere for sin egen forfengelighet. Dette tolker vi som en pasjon for å skrive, som er en verdi leseren vil oppfatte.

Hovland:

  • Artister trenger tekster: Kundene til Hovland er artister som trenger tekster.
  • Fleksibilitet: En vesentlig grunn til at han får kunder mener han er hans fleksibilitet, hans åpenhet for innspill og evne til samarbeid. “Liten fuggel” er et godt eksempel der han har jobbet i team med Øyvind og Odin Staveland.

Formo:

  • Personlig stemme: Sier at det er hans ”personlige stemme” som er grunnen til at kundene skal velge ham.
  • Allsidighet: Som musiker er man nødt til å være allsidig, hvis man ikke har et så stort marked  i en av delene man holder på med, at man klarer å leve av den alene.

2.      Hvordan lever du (av din musikk og tekst idag) som opphavsmann i dag?

Locke:

  • Enormt volum: Vi må anta at Locke er mangemillionær som forfatter, dersom salgstallene og kalkylene er korrekte. Å selge millioner av bøker, gir millioner av kroner.
  • Nytt priskonsept: Ved å prise sine bøker til 99 cent fikk kjøper en følelse av at han hadde gjort et ”crazy” godt kjøp. Regnestykket John Locke fant ut var at han tjener 35% på bøkene han selger for 99 cent (35 cent overskudd) og 70% for bøkene han selger for $4.99 ($3.50 overskudd). Det vil si at for 10 solgte bøker med 35 cents royalty gir $ 3.50 pr kunde, mens for 1 solgt bok for $3.50 gir det royalty på $3.50 pr kunde. (Locke, 2011).

Hovland:

  • Opphavsmann: 1/3-del: ⅓ -del av hans inntekter kommer fra arbeidet som opphavsmann, ⅓ er som lærer (2 dager i uken) og ⅓ som musiker. Han tar normalt ingen honorar for å skrive en tekst normalt.
  • TONO er innkreveren: Han forventer at opphavsrettene forvaltes gjennom TONO ved at de innmeldes, og at det rapporteres inn fra bruken av tekster på konserter. Et svakt ledd er at noen artister ikke lager gode nok rapporter. Ellers stoler han på at TONO tar seg av innkrevingen.

Formo:

  • Opphavsmann ca 1/3-del: 60-70% av inntektene kommer fra spillejobber, resten fra opphavsrettspenger.
  • TONO er innkreveren: Har ingen nøyaktig oversikt, men får en relativt høy andel av sin inntekt som rettighetspenger som komponist fra Tono. Det er imidlertid ikke nok til å leve av i seg selv. Å spille live er viktig. En god del av Tono-inntektene kommer også som et resultat av live-spillingen. Inntektene fra Spotify er mikroskopiske. Formo sier at Tono-strukturen fungerer godt. I forhold til framtiden tror han ikke at rettighetssystemet vil forsvinne. Han er mer usikker på om TV og radio vil eksistere som de er i dag. Det vil ha stor betydning, i og med at radiospilling er en god inntektskilde i dag
  • Offentlig støtte er også svært viktig for Formo. Han sier at det er omtrent bare i Norge hvor det er mulig å leve av jazzmusikk på denne måten, uten å ha en annen jobb i tillegg som finansierer jobben som musiker.

3. Hvilket marked tenker du å betjene i framtiden, og hva er størrelsen? Hva gjør du for å øke markedet ditt?

Locke:

  • Hele verden er åpen for den som har en plan: John Locke viser til at en forfatter som publiserer sine bøker selv har alle verdens muligheter i markedet. Alt handler om å ha en plan. Locke fikk aldri innpass i et forlag. Han skrev ikke godt nok. Han spurte derfor seg selv hvorfor? Som businessmann trodde han ikke på at det var fordi han skrev for dårlig. I forlagets øyne var dette grunnen. Men Locke mente at hadde han den beste forretningsplanen så kunne han i realiteten skrive så dårlig han bare ville. Han utnyttet mulighetene i markedet på en annerledes måte. En måte som gjorde at han fant frem til akkurat den riktige målgruppen, og han var veldig klar på at fant han den riktige markedsføringsstrategien så ville han lykkes.

Hovland:

  • Nettverket: Han fortsetter å jobbe med de som spør og han har registrert ca 300 tekster for en rekke svært kjente, norske artister. Han stoler på nettverket og ryktet. Men i begynnelsen oppsøkte han aktiv for eksempel Øyvind Staveland i VAMP og tilbød ham tekster.

Formo:

  • Markedet er potensielt globalt: Men da må du være en god selger. For å få til dette må man ut å spille, for å gjøre musikken kjent. Problemet er at det ikke er nok å være flink musiker eller god komponist. Man må også være en talentfull selger. Man må talent for salg og dette må man må bruke masse tid på. Det er noe som vil gå ut over det man egentlig har lyst til å holde på med.
  • Ha flere prosjekter i sving: De som klarer seg bra er de som er flinke til å skaffe seg nettverk, og som hver gang de er ute å spiller en plass også selger seg inn med et nytt prosjekt. Å ha mange prosjekter i sving slik at man komme tilbake uten å bruke seg opp er viktig.
  • Være smalere: Paradoksalt nok kan man tenkt på dette med å øke markedet ved å bli ”smalere” og finne en nisje som ingen andre har. Slik kan man øke markedet ved å skille seg ut, fra andre som gjør ”det samme”. Dette kan være særlig gjeldende i forhold til et globalt marked. Han tenker derfor nå mer på å spesialiserer seg, og jobbe for å finne seg sin nisje.

4.      Hvem er de andre aktørene i markedet?

Locke:

  • Konkurrentene er ikke et poeng: Ordet konkurranse blir sjeldent nevnt i boken. Vi kan kanskje sammenligne Lockes tankegang med idretten: Man får ikke gjort noe med konkurrentene, kun deg selv og dine arbeidsoppgaver, som er hans relasjon til sitt publikum og hans måte å formidle sitt budskap til akkurat det segmentet som ønsker å lese hans verk.

Hovland:

  • Konkurrentene er ikke et poeng: Det er mange tekstforfattere, ofte er de både komponister/tekstforfattere og artister (singer-songwriter), men han har ingen følelse av direkte konkurranse.

Formo:

  • Trang nisje: Innenfor de faste arrangørene er det bare et begrenset antall jobber. Formo tror at det er  ulike publikumsgrupper som går på konserter innenfor ulike sjangere. Han sier at jazzmusikken kanskje skremmer bort en del publikummere, som ikke er spesielt interessert, fordi musikken ikke alltid er like ”publikumsvennlig”.

5 .           Hvilke spesielle fordeler bringer du til markedet?

Locke:

  • Forretningsmodellen: Han selger sine bøker for 99 cent. Mange skjønte ikke at dette var mulig. Ukjent var det også å publisere uten forlag eller agenter. Fordelen Locke hadde var at han hadde opparbeidet seg en klar forretningsmodell for hvordan han skulle markedsføre seg og vinne sine lesere.
  • Førstemann: John Locke hadde var at han var av de første som publiserte eBøker. E-bok var og er fortsatt en ny verden for mange forfattere. Forlagene henger etter i utviklingen. Mye på grunn av lover, regler og vanskeligheter for å se verdien av endringer.

Hovland:

  • Unngår å komme i konkurranse med sine kunder: Det er kanskje en fordel å ikke være artist selv, du kommer ikke i konkurranseforhold, men blir kanskje brukt som musiker.

Formo:

  • Allsidighet og instrumentvalg: Han sier at han får dobbelt så mange jobber, eller mer, enn vokalister som ikke får komp-jobber. Det er svært f¨som ringer og trenger en vokalist ekstra. Formo har mulighet til å gjøre mange forskjellige jobber.

6 .     Hvordan tenker du å promotere produktene/tjenestene dine for å nå ditt marked?

Locke:

  • Bygge opp sin kundegruppe: –  “I love people, especially authors, but my job as a writer is to write books and build my audience” (John Locke, loc 497).
  • Bruke blogg og Twitter: John Locke hadde en klar og tydelig forretningsmodell og markedsstrategi på hvordan han skulle selge flest mulig bøker.
  • Klar markedsstrategi (i fem punkter): Skriv den beste boka du kan, opprett internettside, opprett blogg, markedsfør bloggen, e-publiser boken.

Hovland:

  • Bygger videre på sitt nettverk, og gjør ikke noe spesielt utover det.

Formo:

  • Gode omtaler: Tror det er viktig er det å få gode omtaler i renommerte publikasjoner. Han opplever at det virker for andre og for seg selv.
  • Mange spillejobber: Få  mange spillejobber, ”over alt” og å spille på mange festivaler. Formo har liten tro på effekten av for eksempel å bruke Twitter til å markedsføre seg. Formo tror dette virker i forhold til å være i folks bevissthet, men at dette også  kan ”slå seg selv i hodet” og at publikum blir lei. Formo har sin egen webside og er på Facebook, men dette er mer av “nødvendighets grunner”. Man er nødt til å ha en plass på nettet der folk kan få mer bakgrunnsinformasjon.

7 .     Hva slags organisasjon behøver du for å kunne leve av/tjene penger i ditt marked?

Locke:

  • Publiseringspartner: John Locke hadde en samarbeidspartner som hjalp han med publiseringen av eBøkene. Hun het Claudia og jobbet for firmaet Telemachus Press. Dette var kun til hjelp når eBøkene skulle publiseres.
  • Aggregatoren: Da Amazon først kom ut med eBøker var utviklingen i gang. Kundene slapp å gå til butikken, men kunne laste de ned på noen sekunder. Man slapp all form for post og porto og man kan bære med seg hundrevis av bøker uten at det veier noe mer “enn en bok”.
  • Nettverkseffekter: En leser i denne sammenheng vil være en som sprer budskapet til sine venner som igjen sprer til sine venner. For John Locke betyr dette at en tapt leser kan være mange tapte kjøpere. Derfor var han avhengig av å være grundig i jobben med å markedsføre og bygge opp sitt publikum for å få solgt det volumet han ønsket.

Hovland:

  • TONO:  er avgjørende for Hovland, og han stoler på dem.
  • Plateselskap: CD-salg gjennom plateselskap har så langt vært viktig, men nå vet han ikke helt hva som skjer. Han er en smule bekymret om hva som blir igjen av framføringer gjennom strømning, og har registrert noen utbetalinger som er nesten mikroskopiske. Han trenger også at kundene er gode på å innrapportere konsertframføringer.

Formo:

  • Egenadministrator: Det går sinnsykt mye tid på administrasjon. Sikkert mer en halve tiden går til å skaffe jobber og administrere det man har fått. Hvis man skal få jobber må man også skaffe del-finansiering selv. Søknadsskriving tar mye at tiden.
  • Selger: Man kunne trengt noen til å administrere og til å gjøre salgsjobben, som de færreste er flinke på. Dette er det svært vanskelig å få til med mindre man allerede har et så stort og betalingsdyktig marked, slik det allerede nesten går av seg selv. De som allerede er godt kjent og som har et stort publikum kan få noen til å ta denne jobben for seg.

8.      Hva slags erfaringer og bakgrunn er viktige for lederne i din organisasjon (evt. deg)?

Locke:

  • Gi kundene det han lover: Det viktigste for John Locke var å gi kundene det han lovet. For å lykkes har han vært helt avhengig i å satse.
  • Våge å mislykkes: Han tapte $25 000 på feilsatsing før han fant riktig vei. Vi kan på mange måte si at Locke var kaptein på egen skute; han styrte spillet og relasjonen til kunden. Denne kapteinsrollen hadde kjøperen respekt for. Han hadde en slags kapteinsrolle som kjøperen hadde respekt for.

Hovland:

  • Gode tilbakemeldinger: Det er viktig å sørge for gode tilbakemeldinger på de tekstene han leverer. Noen ganger er han for snar med å levere fra seg en tekst, og da blir det ofte heller ikke gjennomgått skikkelig nok av artisten.

Formo:

  • Organisering: Tror ikke det ville vært særlig nyttig med et kurs i organisasjonsbygging,  markedsføring eller lignende. Han sier at han omtrent vet hvordan markedet fungerer. Det er bare at det er vanskelig å få gjort ”alt”.

ANALYSE

Vi ser at de norske opphavsmennene har en forventning til at verdikjeden skal fungere – de er bekymret for endringene der. Typisk for dette er forventningene til at TONO eller et plateselskap skal kunne greie å håndheve innkreving på vegne av opphavsmenn. Ingen av opphavsmennene er fremmede for at elementer i verdikjeden er i oppløsning, for eksempel ved at du kan selvpublisere eller ved at deres åndsverk faktisk blir sendt i en strøm på Spotify. Inn i denne tradisjonelle verdikjedetenkning går også observasjonen på at “noen”, for eksempel organisasjoner som TONO eller ildsjeler i samme faget, eller artister som bruker deres materiale tar ansvaret for at pengene kommer inn. Det er et interessant poeng at når du skal publisere noe på Spotify eller Itunes bruker de fleste det som kan kalles et nytt mellomledd, som distribuerer låter ut i nettverkene. Et slik er Record Union (record union.com). Uten at de norske opphavsmennen synes å være bevisst det, foregår det altså en disintermediering, der mellomledd forsvinner og  en reintermediering, der nye mellomledd oppstår, i nettopp denne prosessen.
John Locke har erstattet den tradisjonelle verdikjeden med et verdinettverk. Han bruker personer til å hjelpe seg, for eksempel publisher til å tilrettelegge for utgivelser, men er frikoblet fra verdikjedens “tvang”. Hans forretningsmodell handler om å legge en helt ny prispolitikk og utnytte transaksjonskostnadene, ved å bruke aggregatoren Amazon. Han er en del av “The business model generation” og sier at “plan er alt.” Hans markedsstrategi går ut på å bruke nettets en-til-en-verdi – ved Twitter og blogg til å bygge forventninger og salg. Han er også helt åpen på at han ikke nødvendigvis skriver godt, men har heller ikke bruk for forlag da han ikke oppfatter dem som nyttige for seg.
De to norske opphavsmennene har en stor tiltro til innkrevingsmodellen gjennom rettighetsorganisasjonen TONO. Implisitt er det en tillit til at jussen greier å henge med i utviklingen, og at Åndsverksloven vil fungere også i ny økonomi. De ser også at strømningstjenesten Spotify kaster veldig lite av seg. De norske opphavsmennene kan sies å være trygt forankret innen logikken fra en industriell verdikjede, begge er urolig for hva som skjer når CD-en forsvinner og  begge forventer endringer, men har ingen klar plan utover det.

5.0    Avslutning og Konklusjon
I denne oppgaven hadde vi som mål å diskutere hvordan opphavsmenn skal tjene penger i den digitale økonomien. Vår problemstilling var:
Hvilke utfordringer har opphavsmenn i den digitale økonomien knyttet til valg av forretningsmodell, og hvordan forholder et utvalg opphavsmenn seg til forretningsmodeller?
For å svare på hvordan opphavsmenn forholder seg til forretningsmodeller bruker vi tre caser: Vi har foretatt intervju av komponist og musiker Daniel Buner Formo, tekstforfatter Ingvar Hovland, og vi gjorde et litteraturstudium av forfatter John Locke.

Utfordringene

  • De tre opphavsmennene er bevisst på at de gamle forretningsmodellene er under press. Det vil si at de kjenner til både utfordringene med å tjene penger, og mulighetene som den digitale økonomien åpner for.
  • Den digitale økonomien er utvilsomt opprivende for opphavsmenn, og valget med å se dette som en trussel ligger snublende nær. Det er imidlertid et spørsmål om hvor stort behov det er for å foreta endringer, for de norske opphavsmennene. Så lenge opphavsrettighetene fungerer som i dag er kanskje ikke behovet tilstede, men hva hvis dette inntektsgrunnlaget forandrer seg vesentlig?

Hvordan forholder opphavsmennene i våre case seg til forretningsmodeller?
Her skiller de tre ganske tydelig vei, ikke minst fordi Locke framstår som en forretningsmann, mens de norske er kunstnere:

  • John Locke sier at en ny forretningsmodell, med vesentlig nye grep, er både avgjørende for suksess, og en stor mulighet for hvem som helst. En plan er alt, sier han. Locke er nærmest påståelig på at kvalitet ikke er avgjørende for en opphavsmann, så lenge han greier å bygge og pleie relasjonen til sin lesergruppe.
  • Locke tar i bruk effekter fra den digitale økonomiens verktøykasse,  slik den er beskrevet i teorikapitlet, og framstår nesten som en fullbyrdelse av en ny forretningsmodell.
  • For de to norske opphavsmennene er det en stor tiltro til innkrevingsmodellen gjennom rettighetsorganisasjonen TONO. Implisitt er det en tillit til at jussen greier å henge med i utviklingen, og at Åndsverksloven vil fungere også i ny økonomi. De norske opphavsmennene kan sies å være trygt forankret innen logikken fra en industriell verdikjede. Det betyr nok ikke at norske opphavsmenn generelt er passive i forhold til til utviklingen innenfor den digitale økonomien – for eksempel er Bjørn Eidsvåg opptatt av å være “synlig” på Twitter.
  • Det er også tydelig, og ikke spesielt overraskende, at det er lite bevissthet om begrepet “forretningsmodell” for en del opphavsmenn. Det er en bevissthet på hvordan penger kreves inn, og inntektsstrømmer tradisjonelt oppstår, og de norske opphavsmennene har en tiltro til at innkrevere som TONO vil gjøre jobben.
  • Det ytres en viss skepsis til egen lyst og evne til å drive med salg og markedsføring, selv om Formo tydelig ser at noen er flinkere til å markedsføre seg selv, f.eks. gjennom sosiale media.

Hvordan skal så opphavsmenn tjene penger?
Det kan ut fra vårt materiale virke som om de to norske opphavsmennene har to valg akkurat nå:
1) Gjøre radikale grep a la John Locke for å innovere forretningsmodellen, ta kontroll og være villig til å jobbe mot enkeltpersoners behov for å kjøpe dine tjenester. Det vil med andre ord si bli mer markedsorientert, bruke mer tid på å dyrke den digitale økonomiens muligheter. Dette kan trolig bli en stor utfordring for disse opphavsmennene som i utgangspunktet ikke ser på seg selv som “selgere”.
2) Styrke og støtte den juridisk forankrede innkrevingsmodellen som TONO står for.

Markedets størrelse er et poeng vi ikke har belyst i særlig grad. Våre opphavsmenn fra jazz og norskspråklig visesang har et annet utgangspunkt enn en engelskspråklig forfatter av underholdningslitteratur. Det blir også et vesentlig spørsmål om det lar seg gjøre å opprettholde inntekter som opphavsmenn innenfor ulike kunstområder, uten en vesentlig statsstøtte.
Vi har ikke nok grunnlag til å foreskrive den ene eller andre medisinen. Det vi likevel tror er at ingen av tilnæringsmåtene vil være den eneste riktige. De radikale grepene kan kanskje virke godt for den som er først ute, men ikke for nr 34 i rekken. Det er ikke sikkert at den som gjennomfører de radikale grepene, selv vet hva som virker eller ikke.
Det er også en mulighet for at industriell logikk i forretningsmodeller kan være mer seiglivede enn mange tror, og at det kan gå generasjoner før vi ser de store endringene.
Det er flere svakheter i vår analyse:
Selve begrepet forretningsmodell er ikke etablert i tenkningen hos opphavsmenn. Det kan gjøre at vi behandler deres innsikt feil, eller ikke får fram relevant informasjon. Det viste seg også å gjennomføre avgrensingen opp mot den rene opphavsmann Det kan tenkes at det går noen skillelinjer i materialet som ikke vi har fått fram, for eksempel er John Locke en “gründertype”, mens nordmennene er typiske “kunstnertyper”. Da kan det reises tvil om validiteten av empirien.
Det vi uansett er helt enige om er at vi trenger mennesker som skaper følelser og innsikter slik tekstforfattere, komponister og andre opphavsmenn gjør. Vi blir utrolig fattige uten dem, og derfor må vi jobbe for at de ikke blir fattige av å gjøre oss rike til sinns.

KILDE OG LITTERATURLISTE

Aftenposten, 23.10.2012 “Tajiks juridiske hodepine”

Byrne, D. (Jan, 2008). «The Fall and Rise of Music» (Wired)

de Wit, B. and Meyer, R. (2010). Strategy: Process, Content, Context – An International perspective, 4rd edition, Cengage Learning.

Fog, Jette. (2004). Med samtalen som udgangspunkt: Det kvalitative forskningsinteview. København: Akademisk Forlag.

Gates, Bill. (3.1.1996). ”Content is King”. Essay publisert på Microsofts sider, arkivert av web.archive.org. Essayet kan også lastes ned her

Hagel, J III and Singer, M. (2000) “Unbundling the Corporation”, HBR OnPoint Enhanced Edition.

Krokan, Arne. (2010). Den digitale økonomien. Gyldendal Forlag.

Laudon, K.C & Traver, C.G.(2009). E-Commerce: Business, Technology, Society. Upper Saddle River. N. J. : Pearson Prentice Hall

Locke, John. (2011) How I sold 1 million eBooks in 5 months. Telemachus Press

OECD. (2010). News in the Internett Age: New Trends in News  Publishing, OECD Publishing.

Osterwalder, A og Pigneur, Y. (2009). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Amsterdam: selfpublished.

Porter, Michael. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperiorPerformance. New York: The free press, a division of Simon & Shuster Inc.´

Shafer, S.M, Smith, H. J & Linder, J.C. (2004). “The power of business models”, Kelley School of Business, Indiana University.

Reklamer

Legg igjen en kommentar

Filed under Kulturnæring, Musikk, Sos6501, Uncategorized

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s